Вторая половина 80-х – время больших перемен в жизни страны, приведших в 90-х к качественным скачкам глобального масштаба. На этот сильно нестационарный период пришлись и зревшие внутри Института изменения.

В 1987 г. В.А. Трапезников добавил к названию своей должности слово “Почётный”. Директором стал академик АН Грузии Ивери Варламович Прангишвили. Процедура согласно тогдашним веяниям была неустоявшейся и непривычной. Кроме давно знакомых партбюро и профкома появился Совет трудового коллектива; директор избирался голосованием сотрудников Института. Выборы были существенно альтернативными, но превосходство нынешнего директора оказалось достаточно убедительным, чтобы руководящие органы Академии утвердили решение трудового коллектива.

В следующем 1988 г. состоялось возвращение Института полностью в систему Академии наук – длительный период “двойного подчинения” завершился. Оценку “плюсов” и “минусов” этого периода невозможно дать в двух словах или на двух страницах – слишком она многокритериальна и неочевидна.

В это время сложилась существующая и сейчас структура основных научных направлений Института и соответствующих секций Учёного совета:

Интересно, что на пути возврата к “чистой” науке Институт начинает заниматься и хозрасчётными работами. Как ни парадоксально, в “минприборовские времена” никакой хоздоговорной деятельности, характерной для всех отраслевых НИИ, в Институте не было. Все прикладные “внедренческие” работы велись или по госзаказу (в основном – оборона), или на общественных началах – на основе так называемых договоров о социалистическом сотрудничестве. Во втором случае эта деятельность приветствовалась и поощрялась, но в основном морально. Конечно, меньшая часть более удачных работ получала и премии – от наград институтского ежеквартального конкурса внедрённых работ, медалей и премий ВДНХ до Государственных премий.

Впрочем, большие межлабораторные работы, всегда в значительной мере определявшие лицо Института, такие как в своё время крупные оборонные проекты, АСУ “Металл”, “Морфлот”, “Сирена” и др., формировались и в то время. Типичный пример – работы по созданию АСУ ТП  для ядерных энергетических установок.

И всё же возникшая и неизбежно нараставшая необходимость зарабатывать деньги в прямых контактах с разными “хозяйствующими субъектами” ставила перед Институтом непривычные задачи, причём в условиях быстро формировавшейся реальной конкуренции.

Институт смог адаптироваться к новой ситуации (что непросто для “патриарха”) и не просто выжить, но заново обеспечить перспективы, планы и надежды, но давалось это нелегко.

Быстро падало число публикаций, защит диссертаций, научных конференций. Явно обозначилась опасность прерывания важнейшего процесса преемственности поколений – молодёжь уходила из нашей науки (кто – в бизнес, кто – на Запад). И не только молодёжь – многие авторитетнейшие учёные, по разным поводам ранее ограниченные в зарубежных контактах, теперь оказались за рубежом. Впрочем, это явление имело и свою положительную сторону – появлялись новые возможности для формирования и укрепления международных научных связей.

Для поддержки фундаментальных исследований Институт довольно успешно использовал появившиеся в этот период новые возможности – гранты РФФИ, фонда Сороса, ИНТАС и др.

К этому же времени конца 80-х – начала 90-х относится и появление в Институте новых форм связи науки и народного хозяйства – совместных предприятий, научно-внедренческих отделов, разных типов малых предприятий прикладной ориентации.

В конце 90-х стала возрождаться система постоянно действующих общемосковских и межлабораторных семинаров. Сейчас среди них:

Институт вновь начал организовывать и проводить международные и всероссийские научные конференции. За последние 5 лет состоялось несколько конференций по управлению активными системами; управлению безопасностью сложных систем; нелинейной динамике; две конференции, посвящённые дню рождения Института; три – по идентификации систем и задачам управления; конференции по нейрокомпьютерам и их применениям; по параллельным вычислениям и задачам управления, по когнитивному анализу в управлении и др.

В 1998 г., через четыре года после кончины Вадима Александровича Трапезникова, Институту было присвоено его имя.

Основания для умеренно оптимистического взгляда на перспективы Института, безусловно, есть. Динамика численного состава за последние полтора десятка лет показывает, что при снижении общей численности количество научных сотрудников практически не меняется уже 6 лет.

Количество кандидатов наук несколько убывает, но число докторов заметно увеличивается. Особенно обнадёживает увеличение доли молодых сотрудников (до 30 лет). Даже если кадры и не решают всё, они решают многое, и такая тенденция не может не радовать. В области теории в Институте на хорошем уровне ведутся работы по интенсивно развивающимся во всём мире направлениям – робастному управлению, идентификации, нелинейным задачам, нейронным сетям, нечётким системам. За 3 последних года сотрудниками Института опубликовано: 804 тезиса докладов, 1633 статьи (в том числе 40% – в ведущих журналах), 107 брошюр и 75 книг, то есть в среднем у одного научного сотрудника – одна публикация в год.

Сфера практических приложений наряду с традиционными для Института подвижными объектами разных типов, социально-экономическими и медико-биологическими системами будет всё более концентрироваться на промышленной автоматизации, понимаемой в самом широком смысле – от локальных регуляторов и управления отдельными установками и агрегатами до управления предприятиями, объединениями, целыми отраслями.

Промышленные предприятия, которые предстоит автоматизировать в начавшемся столетии, всё в большей степени становятся “виртуальными”: их структура определяется распределёнными компьютерными сетями, а основу технологии как производства, так и управления составляет принцип интеграции необходимых технологических, организационных, методических, человеческих ресурсов из территориально-распределённых источников. Возникает гибкая, динамичная производственно-организационная система, позволяющая в параллельном режиме вести проектирование, технологическую подготовку, выпуск, маркетинг, реализацию, сопровождение и обслуживание широкого ассортимента продукции и услуг даже в сильно нестационарных условиях.

Конкурентоспособность и процветание таких предприятий и фирм для различных отраслей и форм собственности в первую очередь зависят не столько от материальных ресурсов, сколько от эффективности их организации и совершенства управления ими.

Необходима способность быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры рынка и других внешних условий, т.е. умение постоянно перестраивать свою структуру, стратегию и тактику. На смену представлению о хорошем предприятии как о строго централизованно управляемой организации приходит концепция самоорганизации предприятий для приспособления к непрерывно меняющимся требованиям рынка на основе тотального управления качеством и реинжиниринга деловых процессов. Реализовать эти цели можно лишь базируясь на фундаментальном переосмыслении деловых процессов для резкого повышения кардинальных параметров продукции – качества, стоимости, сроков поставок, уровня обслуживания.

В управлении такими предприятиями гораздо большую важность и значение для их эффективности будет иметь внутреннее горизонтальное управление (координация) и внешние горизонтальные связи, а не классическая вертикальная субординация. Люди, принимающие решения в таких системах на разных уровнях, должны быть в первую очередь инициативными, а не исполнительными, и работать прежде всего для клиента, а не для начальства.

Таблица.  Динамика изменения численного состава Института